發(fā)布時間：2013-08-19 09:34:10
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AMT咨詢顧問在與X公司高層交流時，給公司高層算了一筆賬：“現在公司人均產量不足8000噸，而同行業(yè)其他企業(yè)的這個指標可以達到12000噸甚至更高。如果X公司也能夠達到這個水平，也就是說，用400個人干現在600個人的活，每年至少能節(jié)省200個人的工資，大約600萬元。將節(jié)約下來的錢分給員工一部分，激勵其提高工作積極性，所帶來的效益會更加可觀�！�
“現在生產也順了，人員也穩(wěn)定了，各項指標也都上去了。”談起自去年下半年到現在為了提升人效而采取的一系列措施，X公司生產副總的語氣中有種完成了一場大變革之后略帶疲憊，又頗為欣慰和自豪的感覺。
而該公司去年的情況卻恰好相反。X公司發(fā)展很快，在最近的兩年內新上了兩條生產線，產能從原來的120萬噸擴張到了480萬噸，翻了兩番。為了滿足生產的需要，生產線上的員工數量也一下子從一百五六十人上升到了六百多人。
“我們廠周圍都是鋼廠，他們是用工大戶，工資水平相對較高，因此我們能夠招聘的勞動力資源并不多。而且公司擴張很快，只要有人，我們就招進來了，根本就沒有什么技能要求，也沒做什么培訓，直接就上崗了�！比肆Y源部部長顯得很無奈。
由于公司員工整體技能水平較低，為了能保持生產線正常運轉，就只能靠人數來彌補。車間主任也形成了一種思維定勢，只要有一段時間忙不過來了，就向公司提出加人。人多了，生產雖然運行起來了，但新的問題又出現了。由于工作不飽和，崗位工脫崗、睡崗等違紀現象越來越多，公司也對此制定了越來越多的罰款制度，“以罰代管”成了普遍現象，而這反過來又變成了員工產生怨言的原因。為了讓每個人都忙起來，公司就組織各部門打掃衛(wèi)生。
由于人員數量多，公司的薪酬成本也難以控制，人員薪酬水平上不去，員工也不滿意。這似乎變成了一個解不開的結。
AMT咨詢顧問在與X公司高層交流時，給公司高層算了一筆賬：“現在公司人均產量不足8000噸，而同行業(yè)其他企業(yè)的這個指標可以達到12000噸甚至更高。如果X公司也能夠達到這個水平，也就是說，用400個人干現在600個人的活，每年至少能節(jié)省200個人的工資，大約600萬元。將節(jié)約下來的錢分給員工一部分，激勵其提高工作積極性，所帶來的效益會更加可觀。”
X公司的高層都感到不可思議，直呼“不可能”。老板馬上組織高層出去考察，2周后考察回來，高層領導均坦言：“與其他企業(yè)相比，我們的管理水平真是讓人汗顏”。于是，AMT咨詢與X公司高層、人力資源部、運營管理部、生產管理中心等相關部門共同組成了項目組，開始制定提升人效的綜合改革方案。整體方案分兩步走：
第一步，從當前著手，解決眼前的組織和人員結構問題，迅速提升人效指標。原來是“3個人干1個人的活拿2個人的工資”，首先要轉變?yōu)椤?個人干3個人的活拿3個人的工資”，也就是首先讓每個人都能夠承擔起自己應當承擔的職責，作出應有的貢獻，拿到應有的工資。
第二步，從長遠著眼，解決員工整體素質和能力水平的問題，盤活人力資本。通過員工技能水平的提升，進一步提升人效并帶動提升公司整體效益，員工的工作和薪酬狀態(tài)轉變?yōu)椤?個人干5個人的活拿4個人的工資”，讓公司和員工都受益。
X公司的“第一步”，從5個方面采取行動：
1. 工作分析，重新進行崗位設計，撤掉多余崗位。
組織和崗位設置是否合理有效，只要拿自己企業(yè)的情況與標桿企業(yè)的情況做個對比，其答案自然就出來了。AMT顧問與X公司高層一起，到生產線上各個崗位上進行考察，對每個崗位的工作職責、工作范圍、巡檢路線、維護的設備數量、崗位員工數量、工作環(huán)境、工作負荷等均作了詳細的記錄。
在將調研結果與標桿企業(yè)崗位設置情況進行對比之后，發(fā)現的確有很多可以改進的地方。例如，X公司主機設備和輔機設備往往各設一個崗位，而標桿企業(yè)只設一個崗位；X公司每個車間都設了專職的綜合管理員、統(tǒng)計員等輔助性崗位，而標桿企業(yè)這類崗位一般都是兼職的；另外，X公司還存在部分車間替班人員過多，部分車間管理崗位人員過多等現象。
項目組將原有的崗位體系進行了修訂，崗位數量從原來的274個撤并壓縮成106個，并對每一個新的崗位的崗位職責、工作范圍、任職要求進行了明確規(guī)定。
2. 五定：定崗、定編、定責、定人、定薪。
崗位確定后，項目組開始著手對崗位進一步分析，確定人員編制。根據每個崗位所負責的區(qū)域范圍、設備范圍、勞動負荷等因素，區(qū)分三班制和兩班制的崗位，并考慮休班安排的需要，設置替班人員數量；根據管理幅度和層級的需要，設置管理崗位人員數量。
新的定崗定編方案比現有人員數量減少了180人。雖然還沒有達到標桿企業(yè)的先進水平，但如果能夠按照這個方案實施的話，每年光人員就能為公司節(jié)省至少500萬元。
但這個方案實施起來，需要考慮的問題顯然更多：真的要裁掉180個人嗎？裁掉這180人之后，剩下的人是否有能力維持生產正常運轉？裁掉哪些人？
恰好X公司馬上要投產的新廠區(qū)，剛好需要200人左右的員工，從現有生產線上裁下來的人剛好可以以“分流”的方式直接遷到新廠區(qū)，以最圓滿的方式解決了最棘手的問題。公司不需要為裁員付出額外的費用，員工也不需要擔心失業(yè)。
同時，公司從節(jié)省的成本中拿出1/3，用于提高員工薪酬。對于每個員工來說，雖然工作量比以前增加了，但拿到手的工資也比以前多了。
3. 重新進行組織設計，減少溝通環(huán)節(jié)，讓一線直接溝通和決策。
以前生產車間和工藝部門是相互獨立的平級部門。生產車間發(fā)現工藝問題，要協(xié)調工藝部門解決，得上生產管理中心會議，由總監(jiān)拍板；工藝部門要協(xié)調生產部門配合工藝改進，也得上生產管理中心會議。生產管理中心各位總監(jiān)忙于協(xié)調下屬各部門，耗費大量時間精力,而下屬各部門卻凡事等著生產管理中心的總監(jiān)們拍板決策。溝通成本高不說，很多工作還經常耽誤。
這次，生產管理中心將生產車間和工藝部門打散，重新組合。工藝人員直接分配到各車間，由車間主任直接指揮，負責本車間的工藝問題；生產管理中心層面設置工藝總工程師，對工藝人員進行專業(yè)管理，形成以車間為主、工藝為輔的弱矩陣架構。
“內耗減少了，效率提高了�！薄艾F在我在這里坐一天，也沒個電話過來�！鄙a副總說起來，感到很滿意：“現在有什么問題他們自己就溝通解決了，不用我出面。”
車間主任同樣也感到很高興。由于能夠直接拍板，生產上的很多問題都可以自己直接處理，不需要找其他部門協(xié)調來協(xié)調去的，省心多了。個人的價值體現出來了，工作積極性也高了。同時由于問題解決速度加快，設備運轉率也上去了，能耗指標也下來了。
4. 治理跑冒滴漏，減少低價值工作量，提高員工工作價值。
人員數量減少了，員工自然會產生“人數減少了，留下來的人活更多了”的想法。為了使生產正常運行，減少員工“人少活沒少，工資沒多少”的抵觸情緒，必須想辦法減輕員工的工作量，而減輕工作量最直接、最有效的措施，就是治理跑冒滴漏，從根本上減輕打掃衛(wèi)生的工作量。
X公司用了四周的時間進行跑冒滴漏治理大會戰(zhàn)，每天從早到晚，不斷的開會、巡查、治理、監(jiān)督，將污染點一個接一個的解決�！澳嵌螘r間人都快崩潰了,下屬們也都很抵觸，說是：人少了，還要搞治理？”生產副總回憶說。
但四個星期堅持下來，效果卻非常明顯。以往早上6點鐘就得組織打掃衛(wèi)生，需要2-3個小時才能將廠區(qū)打掃干凈。而現在廠區(qū)隨時隨地都是干凈的，根本不用頻繁打掃。一個簡單的數據可以說明問題。以前一條生產線一個月要用140把掃帚，而現在只要用20把。把120把掃帚磨平需要費多大的勁？現在3條生產線每個月可以節(jié)省500把掃帚。500把掃帚本身沒多少錢，可是帶來的效益卻是明顯的。
“這是我今年做的最成功的一件事�！鄙a副總言語中充滿自豪，而事實也的確如此。目前員工將工作時間更充分地利用在有效工作上，工作效率更高了，巡檢更到位了，設備故障更少了，生產更順了。當然還有一條，就是環(huán)境好了，工作更順心了。
5. 績效管理使員工努力方向與公司目標保持一致，讓員工與公司結成利益共同體，共同推進各項經營指標的提升。
公司將車間作為管理主體，充分發(fā)揮車間的工作主動性，由車間對產量、能耗等關鍵指標負責，并將考核結果與車間全體員工的薪酬掛鉤。產量越高，能耗越低，員工的薪酬越高。
“在這方面，公司算的是大賬，而不是算小賬�！盭公司總經理說。指標提高了，員工看起來是多拿了一部分工資，而實際上由于指標提高給公司帶來的效益更大。為了鼓勵員工提高各項指標的表現，X公司取消了原來對員工績效進行強制分布的做法，改為全憑具體指標數字說話，高就是高，低就是低，績效用客觀事實來評價。以耗電量這一個指標來說，單位產量電耗每降低一度，一年就節(jié)省480萬度電，按0.65元/度電計算，就是312萬元。
部分員工還在擔心：“我們把指標提高了，公司會不會把考核標準也提高？這樣我們永遠也趕不上” 。X公司總經理回答：“不斷降低生產成本、優(yōu)化指標表現是企業(yè)生存和發(fā)展的必然，否則就會在競爭中處于不利地位。但在內部考核上，考核標準在一定時期內會保持穩(wěn)定，至少一年內不會調整，一方面也要維護政策的嚴肅性，一方面需要對大家進行充分激勵”。
在這樣的績效管理體系下，X公司近幾個月內的能耗指標均大幅度改善，部門考核得分基本都在100分以上。
從目前來看，X公司的第一步初見成效，接下來需要考慮的就是第二步，提升全體員工能力水平的問題了。而這一步將是一個持續(xù)2-3年的變革過程，X公司已經做好了準備。