發(fā)布時間：2012-01-09 17:04:21
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一、績效管理系統(tǒng)的要素
績效管理是依據(jù)主管與員工之間達成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。
脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”。“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通�？冃Ч芾淼膶嵸|則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達到真正提高績效、實現(xiàn)部門或企業(yè)目標，同時促使員工發(fā)展。
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：
�。�.績效計劃：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。
許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。實則不然——制訂績效計劃才是最重要的。績效計劃的作用在于幫助員工找準路線，認清目標，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進行評價和總結，具回顧性。
2.動態(tài)、持續(xù)的績效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。
3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和經(jīng)理基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個復核和總結。此時，經(jīng)理已從“考核者”轉變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤��？己嗣嬲劦哪康氖枪膭顔T工自我評價，運用數(shù)據(jù)、事實來證明。經(jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實來證明自己的觀點。如果績效計劃和績效溝通認真執(zhí)行，則考核時產(chǎn)生嚴重分歧的可能性很小。
需注意的是，若采用等級評定考核法，則應對各等級的含義定出操作性的解釋后再開始評價，否則只能制造矛盾、浪費時間。另外，不必在數(shù)字上過分斤斤計較，因為真正有助于提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質量和水平！
4.績效診斷與輔導：一旦發(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因�？冃Р患训囊蛩乜梢苑殖蓛深悾阂活愂莻�體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等�？冃г\斷應當先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時，經(jīng)理充當了導師、幫助者的角色，稱之為輔導。
5.又回到起點——再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結束了。
二、績效管理的靈魂與核心——績效溝通技術
不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效�？冃贤ǖ姆椒ǹ煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。無論采用何種溝通方式，以下溝通技術都將有助于改善績效溝通。
�。ㄒ唬﹥A聽技術
在進行績效溝通時，主管經(jīng)理可從如下角度培養(yǎng)自己的傾聽素質：
1.呈現(xiàn)恰當而肯定的面部表情。作為一個有效的傾聽者，經(jīng)理應通過自己的身體語言表明對下屬談話內容的興趣�？隙ㄐ渣c頭、適宜的表情并輔之以恰當?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：您正在用心傾聽。
2.避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作�？词直�、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關注。
3.呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)�？梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書本等。
4．不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應。在下屬思考時，先不要臆測。仔細傾聽，讓下屬說完，您再發(fā)言。
(二)績效反饋技術
管理者可從如下角度礪煉自己的反饋技術：
１．多問少講。發(fā)號施令的經(jīng)理很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，又80%的時間在發(fā)問，20％的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何如何。
2.溝通的重心放在“我們”。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們如何解決這個問題？”“我們的這個任務進展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？”
３．反饋應具體。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象�！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。
�。矗畬κ虏粚θ耍M量描述事實而不是妄加評價。當員工做出某種錯誤或不恰當?shù)氖虑闀r，應避免用評價性標簽，如“沒能力”、“失信”等，而應當客觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實的感受。
�。担畱獋戎厮枷�、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓導。當下屬績效不佳時，應避免說“你應該……，而不應該……”這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“俄當時是這樣做的……”
６．把握良機，適時反饋。當員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵。
三、績效管理面臨的挑戰(zhàn)
由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習慣了傳統(tǒng)的報表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，經(jīng)理們的第一反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和緊張已經(jīng)使經(jīng)理們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對面地探討如此令人尷尬和敏感的績效問題！另外，經(jīng)理們會以“沒有時間”為由排斥績效管理。
因此，宣傳、滲透績效管理的理念，消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到，首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工；其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在成功與進步；最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后“火災”的慘重代價，而聲稱沒有時間的管理者目前或許正忙于“撲救大火”！
來源: 國研網(wǎng)