發(fā)布時間：2011-12-24 16:45:01
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案例：某集團(tuán)公司是一家西部地區(qū)的綜合性企業(yè)集團(tuán)，公司擁有大大小小的具有獨立法人的子公司、孫公司就達(dá)數(shù)十多家，公司業(yè)務(wù)涉及飲料生產(chǎn)、采礦、餐飲、物資貿(mào)易等領(lǐng)域，同時也在積極進(jìn)入生物醫(yī)藥和其他高新科技產(chǎn)業(yè)。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)面廣，下屬公司多，基本上每一項業(yè)務(wù)都沒有在市場形成較強(qiáng)的競爭能力。除了采礦業(yè)稍有贏利外，其余業(yè)務(wù)都處于虧損或略有盈余，這不僅給集團(tuán)的收益產(chǎn)生壓力，同時也影響了集團(tuán)新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了提升各個下屬公司的業(yè)績，激發(fā)各下屬公司經(jīng)理人員的責(zé)任心，集團(tuán)建立了述職報告、利潤指標(biāo)等的業(yè)績考核體系，然而在實際操作中，由于各個企業(yè)規(guī)模差異明顯，涉及業(yè)務(wù)沒有可比性，所處市場環(huán)境又不一樣，下屬機(jī)構(gòu)對業(yè)績不佳總有借口，對考核也認(rèn)為不是很公平，比如說，采礦由于金礦擁有國家專營，取得業(yè)績是非常自然。生物醫(yī)藥項目剛開發(fā)，沒有業(yè)績也可以理解，集團(tuán)很難與下屬經(jīng)理人員建立承諾，因此考核也基本上成了形式，沒有起到激勵經(jīng)理人員的作用。如何建立一套科學(xué)有效地的業(yè)績考核體系成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題。
解析：建立有效的業(yè)績管理體系是促進(jìn)企業(yè)成功最重要的活動。對于該集團(tuán)如何建立業(yè)績管理體系，應(yīng)該遵循以下思路：
1． 業(yè)務(wù)層面的有效區(qū)分。如果對所有的業(yè)務(wù)層面都按照一個模式去考核，很顯然是不公平的。也曾有不少專家向集團(tuán)老板建議，主張將沒有盈利的業(yè)務(wù)實現(xiàn)剝離，集中精力，發(fā)展生物醫(yī)藥行業(yè)等新興行業(yè)，提高核心競爭能力。鑒于公司的情況，我們覺得現(xiàn)在還不是剝離的時候，新興業(yè)務(wù)需要利潤支持，這些利潤來源，必須依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來支撐。如果這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不能發(fā)展，很顯然集團(tuán)就失去了成長的權(quán)利。這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的失敗，問題應(yīng)是管理機(jī)制存在問題。集團(tuán)需要采取分層面管理的思路，把振興現(xiàn)有業(yè)務(wù)和培育發(fā)展新興業(yè)務(wù)結(jié)合起來。應(yīng)采用以下基于層面的業(yè)績考核政策。
2． 對現(xiàn)有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)這一層面，采用經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）評價。在衡量業(yè)績中，不是僅注重利潤指標(biāo)，而是衡量資產(chǎn)創(chuàng)造價值的效率。也就是說，不僅要衡量他們創(chuàng)造的實際收益的大小，還要衡量他們所應(yīng)用的資產(chǎn)量的大小以及使用該資本的成本大小。這樣，下屬企業(yè)經(jīng)理們的激勵指標(biāo)就與集團(tuán)的動機(jī)（即使其財產(chǎn)增值）聯(lián)系起來了。如果資產(chǎn)收益小于資產(chǎn)的使用成本（假設(shè)單位資產(chǎn)使用成本按銀行同期貸款利率計算，實際凈資產(chǎn)收益率小于同期貸款利率），即使公司的利潤大于零或有很大的利潤數(shù)額，公司的財產(chǎn)也可能是貶值的。因此業(yè)績也是失敗的。
經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業(yè)資本運營的增值情況。同時也解決了對不同規(guī)模企業(yè)考核中的公平問題。
此外，對這一層面的考核提倡高收益，高回報，將利潤的相當(dāng)比例作為獎勵，同時堅持高淘汰，每年淘汰5%的管理人員，樹立“沒有業(yè)績沒有借口”。尤其對于象餐飲這類無成長性未來考慮剝離的業(yè)務(wù)將短期收益放在第一位。
3．對第二層面，由于生物醫(yī)藥是新興行業(yè)，還處于培育階段，不僅產(chǎn)生利潤可能還相當(dāng)困難，同時還需要進(jìn)行反哺，考慮到這一行業(yè)的高成長性，公司必須要將寶押在上面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，把這個業(yè)務(wù)變成未來的核心業(yè)務(wù)。為了推動業(yè)務(wù)快速成長，不是不考慮利潤，而重要的是應(yīng)該將市場份額、新獲得客戶的數(shù)量放在重要位置，定出每年市場成長的具體目標(biāo)，實現(xiàn)不了目標(biāo)，一定要認(rèn)真分析，找出對策。只有占領(lǐng)了市場的有效份額，才有可能獲得快速成長。由于在這一層面需要冒險和創(chuàng)新，如果固執(zhí)地按第一層面的方式考核處理對待可能會使得其反。
4．采用更全面的績效考核指標(biāo)體系。單純的財務(wù)指標(biāo)（主要是利潤、收入、成本等）不能作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣的結(jié)果會造成下屬公司的短期化效應(yīng)。在業(yè)績考核中堅持：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。
例如在考核企業(yè)的成長潛力上可以從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評價企業(yè)運營狀況：諸如新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標(biāo)。從顧客的角度評價企業(yè)運營狀況：諸如顧客滿意度指數(shù)、市場份額、價格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標(biāo)。從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價企業(yè)運營狀況：如與顧客討論新工作的小時數(shù)、返工、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)等指標(biāo)。
5．推動集團(tuán)的機(jī)能轉(zhuǎn)變，真正把集團(tuán)成為一個戰(zhàn)略性的管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)要建立市場化的人力資源政策體系，真正在集團(tuán)中形成良好的選才、用才、育才、激才、留才的機(jī)制。這樣，集團(tuán)就不怕吸引不來志同道合的戰(zhàn)略人才。
來源：計算機(jī)世界