發(fā)布時(shí)間：2011-12-15 17:07:44
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A公司是一家醫(yī)藥行業(yè)上市企業(yè)，后來(lái)走上了多元化經(jīng)營(yíng)的道路，重新組建了以原來(lái)業(yè)務(wù)為主的A1公司和根據(jù)市場(chǎng)需求開發(fā)新藥的A2公司，A2公司的經(jīng)營(yíng)效益好于A1公司，員工的薪水、獎(jiǎng)金、福利也都高于A1公司，但這兩個(gè)公司卻一樣都存在人員流失嚴(yán)重，員工積極性不高的問題。
經(jīng)過(guò)診斷，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)公司雖然獨(dú)立發(fā)展、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但在公司管理觀念和管理制度上沒有什么不同，在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系設(shè)計(jì)的上更是格外相似。
首先，薪酬設(shè)計(jì)上存在內(nèi)在不公平。兩家公司對(duì)管理層都很重視，給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資。而基層主管做為技術(shù)骨干與一般員工基本沒有差別，但職責(zé)上卻存在一個(gè)急劇升高的陡坡，這種收入與職責(zé)的不對(duì)等是造成員工業(yè)務(wù)骨干即基層主管流失的重要原因。此外收入分配還存在著橫向的不公平，不同部門同級(jí)職位薪酬上存在“一刀切”，但實(shí)際上，各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大差異。
其次，薪酬設(shè)計(jì)不具有外在競(jìng)爭(zhēng)性。人才市場(chǎng)專業(yè)人才的稀缺性造成其人才的市場(chǎng)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其在企業(yè)內(nèi)所處的工資水平。
第三，考核流于形式，與員工收入不掛鉤。A2公司每月都進(jìn)行考核，但與員工收入沒有聯(lián)系，干好干壞一個(gè)樣。
針對(duì)這些情況，管理專家指出，激勵(lì)員工光有高收入是不行的，還需要建立一套科學(xué)有效的薪酬支持體系。根據(jù)公司的“病情”，建議公司進(jìn)行一系列的薪酬體系改革。
這個(gè)案例涉及到一個(gè)公司應(yīng)該如何制定本公司的薪資福利政策、建立一套有效的薪資福利體系這樣一個(gè)基本的問題。
德勤國(guó)際咨詢公司鄭力子先生在接受采訪時(shí)說(shuō)，企業(yè)在制定薪酬政策時(shí)應(yīng)主要從三個(gè)方面來(lái)考慮，即薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬對(duì)內(nèi)公平性及公司本身的支付能力。
薪酬政策的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性
為了保持公司在行業(yè)中薪資福利的競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀的人才加盟。公司每年薪資福利部門的一項(xiàng)重要工作就是參加薪酬調(diào)查，了解業(yè)態(tài)相近的公司在薪資福利方面的數(shù)據(jù)，以此為參數(shù)調(diào)整本年度公司的薪資福利政策。除了參加每年一度的薪酬福利調(diào)查之外，公司還會(huì)根據(jù)需要為某一特殊職位專門聘請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢公司做相關(guān)數(shù)據(jù)的調(diào)查，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。
但這是否意味著公司只有支付最高的薪酬才能吸引最優(yōu)秀的員工呢？在摩托羅拉、IBM公司，他們所支付的薪酬在同行業(yè)中并不是最高的，但卻吸引了他們所需要的優(yōu)秀人才。
睿創(chuàng)管理咨詢高級(jí)顧問張悅光女士說(shuō)，各個(gè)公司在薪酬支付政策上很不相同，在一些公司，他們的薪酬政策是給最優(yōu)秀的人才支付最有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，他們認(rèn)為他們的人才是最優(yōu)秀的，薪酬當(dāng)然是最好的，但在另外一些公司里，他們可以支付很高的薪酬，但是它們?cè)谛匠曛Ц渡喜徽枷�，卻同樣可以吸引到最優(yōu)秀的員工，公司的企業(yè)文化、公司的名氣，員工在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)、公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這些使員工并不會(huì)因?yàn)楣镜男匠瓴皇亲罡叨患尤脒@個(gè)公司。
現(xiàn)就職于一家著名外企的人力資源經(jīng)理琳娜說(shuō)，吸引人才，薪酬是一個(gè)重要因素，但決定員工最后選擇的往往是公司整體的環(huán)境。
當(dāng)然從老板的角度講，薪酬支付是他吸引人才、留住所需優(yōu)秀人才的手段，如果不花很多錢也能吸引人才和激勵(lì)員工，何樂不為？
薪酬設(shè)計(jì)一定要結(jié)合公司的實(shí)際
看著大公司五花八門的薪酬福利計(jì)劃，是否讓你有些眼花繚亂，你是否也想過(guò)“搬”過(guò)來(lái)幾招試試？
管理專家建議我們這樣做一定要慎重，單純講一項(xiàng)薪酬計(jì)劃好與不好是幼稚的，適不適合公司狀況這一點(diǎn)很重要。
這讓我想起最近一次關(guān)于人力資源未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的討論，一位發(fā)言者說(shuō)，人力資源的各個(gè)職能目前有外包掉的趨勢(shì)，但是薪資福利工作可能是留給人力資源部的一個(gè)“鐵飯碗”。原因是外面的人無(wú)論如何也不會(huì)有本公司的人更了解公司的狀況。這一點(diǎn)也說(shuō)明了薪酬福利設(shè)計(jì)結(jié)合公司實(shí)際和適合公司的重要性。
琳娜說(shuō)，公司制定薪酬福利的指導(dǎo)思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個(gè)公司目標(biāo)不同、在市場(chǎng)的狀況不同、員工的需要不同、公司的預(yù)算不同、公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗(yàn)。
鄭力子先生認(rèn)為，在企業(yè)的不同階段、在不同類型的企業(yè)中激勵(lì)的重點(diǎn)會(huì)有所不同，比如企業(yè)在投資階段，人力資源、財(cái)務(wù)部門很重要，而在以成本為中心的企業(yè)如貝爾實(shí)驗(yàn)室，研發(fā)開拓人員很重要，是激勵(lì)的重點(diǎn)，但在以利潤(rùn)為中心的企業(yè)，銷售人員就成為了激勵(lì)的重點(diǎn)。
重視員工的福利愿望
有關(guān)的調(diào)查數(shù)字顯示，在相當(dāng)多的公司里，薪酬福利計(jì)劃一經(jīng)制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計(jì)劃執(zhí)行起來(lái)有什么問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進(jìn)？福利計(jì)劃激勵(lì)員工的效果怎么樣？
而在另外的一些公司里，有專人負(fù)責(zé)改進(jìn)已有的薪資福利計(jì)劃，并根據(jù)需要去研究和開發(fā)新的項(xiàng)目。琳娜說(shuō)，“一個(gè)計(jì)劃出臺(tái)后，經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，而且通過(guò)了解其它相同業(yè)態(tài)公司的狀況會(huì)找到一些差距，這些都要在做第二年計(jì)劃時(shí)考慮進(jìn)去。比如說(shuō)養(yǎng)老保險(xiǎn)這一項(xiàng)，如果公司里員工年紀(jì)二十、三十歲的居多，養(yǎng)老是離他們還比較遙遠(yuǎn)的事，而其它一些的商業(yè)保險(xiǎn)對(duì)員工可能會(huì)更有用�！�
在上海的貝爾公司，他的福利政策，始終隨著人才市場(chǎng)及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業(yè)之年，購(gòu)房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問題，上海貝爾推出了無(wú)息購(gòu)房貸款，給員工在房?jī)r(jià)高漲之下的購(gòu)房助一臂之力。而且員工工作滿規(guī)定年限，此項(xiàng)貸款還可以減半償還。
如此善解人意的公司，如何不讓員工報(bào)以桃李？
做薪酬福利的方式也在不斷創(chuàng)新，在一些公司員工已經(jīng)開始參加到自身的福利設(shè)計(jì)中，這改變了過(guò)去員工無(wú)權(quán)決定自己福利的狀況。比如員工在購(gòu)房和買車上的貸款額度是一，員工可以任選其一，此外公司還按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購(gòu)物卡、出國(guó)旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。
按表現(xiàn)支付薪酬（Pay For Performance）
“按表現(xiàn)來(lái)支付薪酬”是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計(jì)劃一定是公平的，在以前我們研究過(guò)的諸多薪酬體系的案例中，支付不與業(yè)績(jī)掛鉤、不公平往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因，如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評(píng)估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績(jī)效考核辦法，上級(jí)、下級(jí)、客戶、跨部門同事，同部門同事互相評(píng)估。
鄭力子先生提醒大家，做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及管理的時(shí)候一定要避免“考核目標(biāo)”過(guò)于單一，比如對(duì)銷售人員的評(píng)估，如果僅從“銷售業(yè)績(jī)”來(lái)考核就是典型的目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)于單一，結(jié)果是銷售員會(huì)繞開其它的方面，片面追求銷售額，這樣的業(yè)績(jī)考核結(jié)果是不科學(xué)的。他建議在目標(biāo)設(shè)定時(shí)要把握幾個(gè)原則即SMART，其中“S”是明確的（specific）、“M”是可衡量的（measurable）、“A”是可操作的（attainable）、“R”是相關(guān)的（relevant）“T”是有時(shí)限的（time-defined）。
在業(yè)績(jī)考核方面，一些公司的做法值得借鑒，如摩托羅拉公司在員工業(yè)績(jī)考核方面設(shè)定的目標(biāo)不僅包括其在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析的能力、個(gè)人發(fā)展、過(guò)程管理方法等的考察。思科公司薪資標(biāo)準(zhǔn)主要跟職位有關(guān)系，薪資漲幅跟每個(gè)人的能力直接掛鉤，業(yè)績(jī)好會(huì)多漲，業(yè)績(jī)平平漲得少。在通用電氣公司則“只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)”的員工，公司的薪酬制度中一個(gè)關(guān)鍵原則是要把薪酬與工作表現(xiàn)直接掛鉤，公司按實(shí)際績(jī)效付酬，該公司的準(zhǔn)則是不把報(bào)酬和權(quán)利綁在一起，這樣，即使職位沒有得到晉升，工資級(jí)別卻可以根據(jù)業(yè)績(jī)提升。
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