發(fā)布時間：2011-09-01 17:10:00
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緒言
所有的公司都必須面對這樣的問題：怎樣衡量員工的績效表現？怎樣根據績效來付給員工報酬？而怎樣去衡量與公司目標或戰(zhàn)略達成相關的績效表現也成為各個公司更為關心，也更為棘手的問題。
公司的報酬及激勵體系大多趨于采用基于績效表現的激勵體制。這就要求公司必須利用一種新的、系統的方法來衡量和評估跨職位/部門的績效以及評估績效薪金。
績效衡量體系(Performance Measurement Systems)對商業(yè)企業(yè)來說非常重要，其目的是幫助組織貫徹執(zhí)行組織戰(zhàn)略�？冃Ш饬矿w系是一種全新的機制，它能夠增加組織有效的執(zhí)行、并達成戰(zhàn)略目標的可能。過去，組織一般使用財務 及非財務指標來衡量組織的績效，其中財務指標主要用來衡量高層管理的績效表現，而非財務指標則被用來衡量較低層級管理者的績效。這種新的績效衡量體系試圖將財務指標及非財務指標有機結合起來，并以此衡量組織所有層級的績效表現。
平衡計分卡
績效衡量體系中有一個很典型的方法，即平衡計分卡。20世紀80年代，Robert Kaplan和David Norton最早發(fā)明了平衡計分卡，并在1992 HBR(Harvard Business Review)上完整的介紹了這種方法。平衡計分卡試圖找到與組織目標相匹配的不同的關鍵性衡量指標，它是增強溝通、設定組織目標、對組織戰(zhàn)略及時提供反饋的一種工具。
平衡計分卡的每一個衡量指標都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個方面，它是一組關鍵性衡量指標的組合。平衡計分卡的價值在于將組織的戰(zhàn)略目標與一組衡量指標有機的結合起來。過去的績效衡量體系并沒有體現出員工的績效表現與組織的戰(zhàn)略目標到底有多大的關聯，而平衡計分卡卻可以做到這一點。因為當初設計平衡計分卡的思想就是企業(yè)應當明晰員工的日�？冃П憩F與組織戰(zhàn)略目標的關聯程度。
最近的評估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用或正在試用平衡計分卡。市場競爭越來越激烈，迫使企業(yè)去尋找提升效率與自身能力的方法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計分卡的深遠意義所在。
關鍵性衡量指標
通常情況下，平衡計分卡將關鍵性衡量指標按下列方法分類：結果性指標和驅動性指標；財務指標和非財務指標；內部指標和外部指標。
結果性衡量指標說明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實際成果，如質量提升、收入增加等等。結果性衡量指標例如利潤，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現，因此是“滯后指標”。相反的，驅動性衡量指標則是“領先指標”(如循環(huán)周期)，它顯示了過程中的改變并最終影響了產出。盡管結果性衡量指標仍然是平衡計分卡中的重要部分，平衡計分卡還是更注重于驅動性指標，因為驅動性指標可以衡量即將產出的結果。
在過去，財務指標是被最廣泛運用的一項績效衡量指標，最典型的例子就是資產回報率(ROE)、利潤率等等。企業(yè)已經開發(fā)出非常復雜的系統用來衡量企業(yè)的財務表現，而作為重要性越來越高的非財務指標，卻不能夠用這套系統來衡量。在整個20世紀70年代，一些大型企業(yè)如Pan Am, IBM, Xerox都是各自行業(yè)的領先者，他們使用財務衡量指標體系，并且都取得了出色的經營業(yè)績。但是到20世紀80年代，這三家企業(yè)在各自行業(yè)中領先者的地位都被取代了。非財務指標如質量、顧客滿意度和創(chuàng)新等已變得越來越重要，競爭者看到了這一點并逐漸重視這一點。Pan Am, IBM和Xerox卻仍然專注于不能發(fā)現其它問題的財務指標，如ROE等“滯后指標”，等到他們發(fā)現自身企業(yè)的問題以后，一切都已經太遲了。
內部指標與外部指標也可以在平衡計分卡中使用。企業(yè)必須保持其內外部的平衡，如外部客戶滿意度與內部員工滿意度。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候必須同時考慮其內部及外部指標。有可能企業(yè)內部指標表明企業(yè)運作良好，而外部指標的表現卻恰恰相反。
運用平衡計分卡的步驟
運用平衡計分卡以前，企業(yè)的戰(zhàn)略必須是清晰明確的。平衡計分卡并不能幫助企業(yè)來制定最佳的經營戰(zhàn)略，沒有哪一樣系統能夠做到這點，這是企業(yè)高層領導者的職責。平衡計分卡本身也不能幫助企業(yè)選擇最佳的戰(zhàn)略衡量指標，這也是企業(yè)高層領導者及中/基層管理者的職責。平衡計分卡要求企業(yè)先制定戰(zhàn)略，并找到與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的戰(zhàn)略衡量指標。
平衡計分卡原始創(chuàng)造者建議計分卡應當在一個規(guī)則的基礎上不斷被更新與改進，它是一個動態(tài)的模型。當企業(yè)的戰(zhàn)略和/或結構發(fā)生變化的時候，就需要重新修訂平衡計分卡。這樣就防止企業(yè)領導者忽略那些能夠影響企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的重要績效指標的維度。
在運用平衡計分卡的時候，溝通非常重要。為了達到共同的目標，企業(yè)領導者應該與員工進行充分溝通，讓他們理解企業(yè)的戰(zhàn)略及組織希望他們怎樣去表現，從而達到大家共同的目標。這樣做遠遠優(yōu)于那些當企業(yè)管理者提及員工的績效表現時所持有的非常含糊、不明確的期望。企業(yè)管理者應當非常清楚的向員工傳遞企業(yè)戰(zhàn)略并為員工設立簡單而明確的績效目標。
平衡計分卡的不足
運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。
確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業(yè)管理者應當專注于戰(zhàn)略中的因果關系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰(zhàn)略目標。
當組織戰(zhàn)略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。
平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調整結構，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經常需要一年或者更長的時間。
衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。
平衡計分卡的使用
Kaplan和Norton提出了平衡計分卡的一般性框架，就企業(yè)而言，不同的企業(yè)都應當有各自版本的平衡計分卡。不同的企業(yè)應當有不同的衡量企業(yè)戰(zhàn)略達成的衡量標準。比較通用的衡量指標是財務目標、客戶滿意度、員工滿意度、生產率、發(fā)展及創(chuàng)新。與前面的衡量指標的分組對照，譬如客戶滿意度就應該是外部的、非財務的、驅動指標。
GE的Jack Welch不僅認為平衡計分卡是一種有效的方法，他還認為企業(yè)只要去關注三項關鍵績效指標：現金流、客戶滿意度與員工滿意度。其它企業(yè)的領導者都擁有各自的衡量指標如客戶滿意度、生產率和創(chuàng)新等等。一些世界頂尖的企業(yè)包括Federal Express, HP, Motorola, Pepsi Co和Wal-Mart等都在用這些相似的指標。在所有衡量指標中，客戶滿意度被公認為是最重要的績效指標。
Motorola對整個企業(yè)使用平衡計分卡。重要的衡量指標如質量成本、員工滿意度和產品遞交質量等都被記錄并跟蹤。使用平衡計分卡后，Motorola取得了更高水平的績效表現。
Eastman Kodak在其人力資源部采用了平衡計分卡。通過聚焦平衡計分卡的績效指標，人力資源部門對企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施有著很大的貢獻。業(yè)績表現、員工滿意度和客戶滿意度都有了很大的提高。由于對組織績效的巨大貢獻，如今在Kodak，對其它部門來說人力資源部門已經被認為是強大的戰(zhàn)略伙伴。
Southern California Edison也正在考慮使用平衡計分卡。在最近的一次高級管理會議上，公司的傳輸與分銷商業(yè)單元用了一整天的時間來討論平衡計分卡及其對公司業(yè)績的潛在影響，其中包括決定本商業(yè)單元的戰(zhàn)略及能夠與戰(zhàn)略最為匹配的績效指標。
結論
企業(yè)采用平衡計分卡有兩個根本性原因：越來越激烈的市場競爭和更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略的要求。在全世界前1000名的公司中，有60%的企業(yè)正在或者準備采用平衡計分卡的方法，因為平衡計分卡能夠清晰的體現出員工績效表現與公司的戰(zhàn)略是否相一致。這就使管理者可以獎勵那些與公司戰(zhàn)略密切相關的工作績效，同時警告或更正那些與公司戰(zhàn)略無關的工作績效。最終，平衡計分卡保證了員工的日常工作目標與組織目標的一致化。
前面提過，管理者們必須注意到平衡計分卡的不足之處以及潛在的問題。通過恰當的計劃和分析，這些不足是可以被克服的。
企業(yè)管理者在采用任何一種績效衡量體系之前，應該記住以下幾點：
1. 僅僅聚焦于幾個關鍵的衡量指標上，太多的衡量指標會使目標變得模糊不清；
2. 采用那些員工可以控制的衡量指標；
3. 經常保持溝通，當結構或戰(zhàn)略發(fā)生變化時注意調整指標。
在采用平衡計分卡或其它類似的績效衡量體系的時候，可以考慮這些有用的小提示。